Opportunity Solution Tree: de resultado a experimento

¿Qué es y cómo se lee?

El árbol tiene una raíz, una rama de oportunidades y, en cada oportunidad, ramas de soluciones. Cada solución tiene a su vez supuestos que se pueden probar. Product Talk lo describe como un diagrama que enlaza el resultado deseado con las oportunidades que lo impulsan, las soluciones candidatas y las pruebas que validan esas soluciones.

Lo importante es el orden de lectura. Se empieza por el resultado, después se buscan oportunidades, luego soluciones y al final pruebas. Si el equipo parte de la solución que ya quiere construir y dibuja el árbol al revés, pierde su sentido.

¿Por qué le importa a un diseñador junior?

Porque casi todos los equipos tienen una lista de funciones que quieren construir y pocos tienen una razón clara para cada una. Un junior que puede responder “¿qué oportunidad de cliente resuelve esta pantalla?” tiene un argumento que va más allá de la opinión. Es una forma de hacer la pregunta difícil sin que suene a crítica.

Además, el árbol te obliga a separar tu trabajo de descubrimiento del de entrega. Diseñar una solución sin haber mirado la oportunidad es el origen de muchas funciones que nadie usa.

¿Cómo se construye, de arriba abajo?

1. Define un resultado de producto. Como regla general, Torres prefiere ver en lo alto del árbol un resultado de producto: mide un comportamiento del cliente dentro del producto o su percepción sobre él, mientras que un resultado de negocio mide la salud de la empresa. “Los clientes completan su primera factura en menos de un día” es más útil que “subir ingresos”. Cada equipo fija un resultado propio.
2. Reúne oportunidades desde el cliente. Las oportunidades deben salir de entrevistas basadas en historias. Product Talk pide tres o cuatro de estas entrevistas antes de empezar el primer árbol. Para estructurar esas conversaciones, el marco de jobs to be done es un buen complemento.
3. Organiza las oportunidades como mapa de experiencia. Agrupa las oportunidades por momentos del recorrido del cliente, en lugar de en una lista plana.
4. Elige una oportunidad y genera soluciones. Trabaja una rama a la vez. Para la oportunidad elegida, Product Talk recomienda considerar más de una solución y elegir tres para explorar. No conviene generar soluciones para todo el árbol a la vez.
5. Identifica los supuestos más arriesgados. Descompón cada solución en sus supuestos, prioriza cuáles probar primero y prueba los más arriesgados de cada idea. Pregunta qué tiene que ser cierto para que funcione, y diseña la prueba más barata para comprobarlo.
6. Actualiza el árbol con cada resultado. Si el experimento falla, el árbol te dice si cambiar de solución, de oportunidad o incluso de resultado.

El Lean UX Canvas trabaja la misma idea desde las hipótesis, y puede servir como paso previo cuando el equipo todavía no tiene claro su problema.

¿Cómo se distingue una oportunidad de una solución?

Es una confusión frecuente. Según Product Talk, una oportunidad es la necesidad, el dolor o el deseo de fondo del cliente, y una solución es un producto, un servicio o una función que se ofrece para atenderla. La oportunidad no dice cómo resolverla.

Un test sencillo, que propone la propia Product Talk: pregunta si hay más de una forma de abordar el enunciado. Si no la hay, probablemente es una solución disfrazada. “Necesitamos un botón de exportar” es una solución. “Los clientes tienen que llevar sus datos a otra herramienta cada mes” es una oportunidad, porque deja varias formas de resolverla.

Como criterio de práctica, antes de escribir cada oportunidad define qué evidencia la confirmaría, por ejemplo, que varios clientes la mencionen sin que se les pregunte.

¿Cuándo NO conviene usar el árbol?

• Cuando no hay un resultado claro. Sin un objetivo medible en el comportamiento del cliente, el árbol se llena de ideas sin dirección.
• Cuando no hay entrevistas que alimenten las oportunidades. Escribir oportunidades desde la intuición del equipo produce exactamente lo que el método quiere evitar.
• Cuando la decisión es de un solo ítem. Si solo hay una cosa que construir y no hay espacio para comparar, el árbol añade trabajo sin aprendizaje.
• Para toda la empresa. Torres no lo recomienda: al ampliar el alcance, el árbol se vuelve demasiado difícil de manejar. Propone un resultado, y un árbol, para cada equipo.

Ejemplo

Ejemplo ilustrativo: un equipo de una app de facturación quiere que los clientes cobren más rápido.

• Resultado: los clientes envían su primera factura en menos de un día desde el registro.
• Oportunidades: no saben qué datos son obligatorios para cumplir con la normativa; reenvían facturas a mano porque el cliente no abrió el correo; no entienden por qué una factura fue rechazada.
• Soluciones para la tercera oportunidad: un aviso con el motivo del rechazo; un enlace directo para reenviar; un resumen de errores en el panel principal.
• Prueba para el aviso: mostrarlo a diez clientes con una factura rechazada de prueba y medir cuántos la corrigen sin ayuda.

El árbol no dice cuál de las tres soluciones gana. Dice cuál merece una prueba primero, y qué resultado la confirmaría.

Para conectar esta lógica con las métricas que observas, el artículo sobre KPIs ayuda a elegir resultados medibles.

Errores comunes

• Dibujar el árbol de arriba abajo empezando por la solución que el equipo ya quiere construir.
• Escribir oportunidades sin haber hablado con clientes.
• Tratar una solución como si fuera una oportunidad.
• Usar las entrevistas para validar ideas de solución en lugar de descubrir oportunidades. Torres lo describe como uno de los errores más grandes que ve en los equipos.
• Basar el árbol en una sola entrevista. La investigación cualitativa no da una muestra representativa, y cuanta más variedad de personas, más variación aparece.
• Descartar una oportunidad demasiado pronto, antes de evaluar su esfuerzo.
• Quedarse atascado en la investigación sin tomar ninguna decisión.

Fuentes

• Product Talk, Opportunity Solution Trees
• Product Talk, Glossary: Opportunity Solution Tree
• Product Talk, No single right way (2021)