Contratar diseñadores: proceso, portafolio y prueba

¿Qué significa contratar bien a un diseñador?

Contratar bien no es elegir a quien tiene el portafolio más bonito. Es reducir la probabilidad de equivocarse, comparando a todos los candidatos con la misma medida. Según Nielsen Norman Group, el éxito de una entrevista de selección depende de cuánta estructura tenga. Sin estructura, cada entrevistador pregunta lo que le interesa y decide por intuición.

El proceso tiene tres piezas que conviene diseñar antes de publicar la vacante: qué habilidades importan para el puesto, qué preguntas se hacen y qué se espera ver en una respuesta buena. Antes de contratar conviene saber qué roles necesita el equipo, lo que explica el artículo sobre construir un equipo de UX. Una vez que la persona llega, el onboarding es la primera prueba real de la decisión.

¿Por qué le importa a un diseñador junior?

Porque si algún día entras a un panel de contratación, tu evaluación pesará igual que la de los demás. Un junior que entiende cómo se mide a un candidato sabe también cómo preparar el suyo: qué mostrar, qué explicar y qué preguntar.

Además, la manera de contratar define cómo se siente el equipo durante meses. Un proceso largo, injusto o confuso aleja a buenos candidatos y deja mal sabor de boca a quien ya trabaja en la empresa.

¿Cómo se diseña un proceso estructurado?

Nielsen Norman Group propone una secuencia concreta:

1. Analiza el puesto. Enumera las tareas reales del rol. El artículo de NN/g sugiere empezar con unas 25 a 35 tareas y reducirlas a 10 o 20 para lo que realmente importa.
2. Escribe preguntas fijas. Usa preguntas conductuales (qué hiciste en una situación pasada) y situacionales (qué harías en esta situación). Todos responden a las mismas, en el mismo orden.
3. Define cómo es una buena respuesta. Para cada pregunta, escribe al menos tres ejemplos de respuesta muy buena y tres de respuesta muy mala. Así la rúbrica deja de depender del ánimo del entrevistador.
4. Forma un panel. NN/g recomienda entre tres y cuatro entrevistadores, cada uno con cada candidato en una sesión individual de una hora.
5. Haz un debrief corto y temprano. Una reunión de unos 30 minutos con todos los entrevistadores dentro de las 24 horas siguientes, en la que cada uno comparte lo que anotó.

La regla más importante: no compares candidatos antes de terminar todas las entrevistas. Comparar pronto permite que el primero que vieron fije la referencia para el resto.

¿Qué pasa con el portafolio?

El portafolio muestra trabajo, pero no siempre muestra quién lo hizo. NN/g indica que los portafolios no siempre dan una valoración exacta de las contribuciones individuales, por las plantillas que circulan y porque el trabajo de UX es colaborativo. En la encuesta de NN/g, los participantes decían tener dificultad para distinguir la contribución y el proceso de cada candidato en proyectos de equipo.

Para leer un portafolio con criterio, pregunta por el papel individual en cada caso:

• ¿Qué decisiones tomaste tú y cuáles se tomaron en el equipo?
• ¿Qué cambió después de la prueba con usuarios o de la entrega?
• ¿Qué harías distinto si tuvieras que rehacerlo?

Las respuestas a estas preguntas dicen más que las capturas de pantalla. Si preparas tu propio portafolio, mira construir un portafolio de UX. El artículo de portafolio con proyectos de IA trata una versión específica de este problema, por si tu caso incluye trabajo con IA.

¿Cuándo conviene una prueba práctica?

NN/g considera que los ejercicios, ya sean para llevar a casa o en pizarra, muestran mejor las habilidades individuales y pueden evaluarse con equidad entre candidatos. También reconoce que son impopulares entre los entrevistados. El coste es real:

• En pizarra, el ejercicio añade estrés y puede medir más la presión que la habilidad.
• Para llevar a casa, añade una carga de tarea que no todos pueden asumir.

En su artículo de ideas sobre contratación, NN/g cita a una persona entrevistada según la cual, por cada hora que el responsable de contratar dedica a evaluar a un candidato, el candidato invierte quizá 30 horas. Admite que la cifra puede ser exagerada, aunque calcula una proporción superior a 10 a 1. La conclusión práctica: acota la prueba a lo que de verdad necesitas ver y escribe la rúbrica antes de enviarla.

¿Cuándo NO conviene una prueba?

• Cuando es tan larga que solo la puede hacer quien tiene tiempo libre, porque penaliza a quien trabaja o cuida de otras personas.
• Cuando no hay rúbrica. Una prueba sin criterios de evaluación solo mide el gusto de quien la corrige.
• Cuando el candidato no tiene forma de hacerla bien, por falta de contexto del producto o de herramientas.

En estos casos, una entrevista estructurada con preguntas sobre trabajos reales puede dar una señal igual de buena con menos coste.

Ejemplo

Ejemplo ilustrativo: una empresa contrata un diseñador de producto senior.

• Análisis del puesto: de 30 tareas, deja 12, entre ellas “definir un flujo para un usuario nuevo” y “trabajar con ingeniería en la priorización”.
• Preguntas: “Cuéntanos un proyecto en el que tuvieras que cambiar el alcance con poco tiempo” y “Qué harías si una prueba con usuarios contradice lo que pidió el negocio”.
• Rúbrica: para la segunda, una respuesta muy buena menciona datos, consulta a negocio y propone una prueba de seguimiento. Una respuesta muy mala decide sin datos o ignora la prueba.
• Panel: cuatro entrevistadores, cada uno con sus notas de la entrevista.

El resultado no garantiza un buen contratado, pero reduce los motivos por los que la contratación sale mal.

Errores comunes

• Hacer preguntas distintas a cada candidato, o preguntas de acertijo que no dicen nada del trabajo.
• Decidir con un “me gusta” o “no me gusta” sin notas ni justificación.
• Comparar candidatos antes de terminar las entrevistas.
• Delegar todo en recursos humanos y dar poca formación a los entrevistadores de diseño.
• Pedir una prueba larga sin explicar cómo se va a evaluar.
• Dejar que el sesgo de similitud decida: contratar a quien se parece al entrevistador.

Fuentes

• Nielsen Norman Group, Structured Hiring Interviews
• Nielsen Norman Group, Hiring and Retaining UX Teams
• Nielsen Norman Group, UX Hiring Insights