Design thinking: el proceso, sus etapas y sus críticas

Design thinking es un enfoque centrado en el usuario con etapas de empatizar a probar. Qué es, cómo aplicarlo y qué le critican Don Norman y Natasha Jen.

info Definición Rápida
Design thinking es un enfoque para resolver problemas centrado en las personas. Parte de entender sus necesidades, define el problema con claridad, genera muchas ideas, las convierte en prototipos y las prueba con usuarios reales antes de decidir. Se describe como una ideología respaldada por un proceso, y sus fases no siguen una secuencia fija.

¿Qué es y de dónde viene?

Nielsen Norman Group atribuye el término a David Kelley y Tim Brown de IDEO, con Roger Martin, en los años noventa. La idea central es que el diseño no es solo estética: es una forma de resolver problemas que puede aplicarse a un servicio, un proceso interno o un producto.

La versión más conocida es la de la d.school de Stanford, que presenta el enfoque como un conjunto de cinco modos: empatizar, definir, idear, prototipar y probar. Su Design Thinking Bootleg es un mazo de tarjetas con herramientas para esos modos, y su propia introducción invita a empezar por donde quieras, no por un orden fijo.

El modelo tiene variantes. NN/g usa seis fases dentro de un flujo general de tres bloques (entender, explorar y materializar), con la implementación como fase final, y aclara que cada fase es iterativa y cíclica, no estrictamente lineal. Interaction Design Foundation menciona además otros modelos, como Head, Heart and Hand de AIGA o el Double Diamond del Design Council.

¿Por qué le importa a un diseñador?

Porque ofrece un lenguaje común para equipos que no son de diseño. NN/g recuerda que, históricamente, las empresas usaban el diseño “solo para retocar la estética” de un producto, y que eso producía productos que no respondían a las necesidades reales de los clientes. Un product manager y un ingeniero que entienden la diferencia entre definir y resolver un problema toman mejores decisiones juntos. El enfoque también obliga a ver el problema antes de proponer la solución, algo que muchos equipos saltan.

Y hace visible el trabajo de investigación. Empatizar significa salir a hablar con personas, y esa etapa da materia prima para todo lo demás. Si esa etapa desaparece, el proceso se convierte en una sesión de ideas con post-its.

¿Cómo se aplica, paso a paso?

El orden es orientativo, pero estas son las actividades típicas de cada etapa:

  1. Empatizar. Entrevistas, observación y, si el tiempo lo permite, entrevistas de usuario. El objetivo es entender el contexto, no validar una idea propia.
  2. Definir. Agrupar lo que aprendiste y escribir el problema como una pregunta concreta, por ejemplo: “¿Cómo puede un padre con poco tiempo saber en qué le gastó su hijo la semana?” Una buena definición limita las soluciones posibles sin cerrarlas.
  3. Idear. Generar muchas ideas antes de elegir. Técnicas como el crazy 8s ayudan a salir de la primera idea.
  4. Prototipar. Construir algo de baja fidelidad para responder una pregunta concreta. Un boceto basta si el objetivo es probar una idea.
  5. Probar. Poner el prototipo frente a usuarios, observar qué hacen y decidir qué cambiar. Esta fase devuelve al equipo a la empatía, y por eso el proceso es iterativo.

El paso que más se olvida es la implementación. NN/g la llama la parte más importante del design thinking y la fase que más se olvida. Una solución que nunca llega a producción no resolvió nada.

¿Cuáles son las críticas?

El debate es serio y conviene conocerlo.

  • Norman: un término de relaciones públicas. En su ensayo de 2010 “Design Thinking: A Useful Myth”, Don Norman escribió que el design thinking es “un término de relaciones públicas para el buen y viejo pensamiento creativo”. Añadió que los diseñadores pueden ser creativos, pero que “no son nada únicos”. Concluyó con ironía que el término puede vivir mientras sea útil y retirarse cuando la transformación del diseño se complete.
  • Notas adhesivas y fórmulas. Natasha Jen, socia de Pentagram, dio en 2017 la charla “Design Thinking is Bullshit” en la conferencia 99U. Según el resumen de Core77, objeta las notas adhesivas, los hexágonos y la simplificación excesiva: convertir un proceso complicado en una fórmula fácil de repetir no siempre es posible.

Lo que sostienen los defensores es que los principios (entender antes de resolver, iterar, probar con usuarios) no son exclusivos de un método. Norman, en su mismo ensayo, acepta el término como un mito útil para que las empresas tomen en serio el diseño.

¿Cuándo NO conviene?

  • Cuando el problema ya está bien definido y lo que falta es ejecutar.
  • Cuando no hay acceso a usuarios. Sin empatía, el resultado es una opinión con formato.
  • Cuando la decisión ya se tomó y el taller solo sirve para aparentar participación.
  • Cuando solo quieres ideación. Si después de las ideas no hay criterios ni prototipos, el ejercicio se diluye.

En esos casos, un proceso más específico, como el doble diamante o un design sprint, suele dar mejores resultados.

Ejemplo

Ejemplo ilustrativo: un banco pequeño quiere reducir las llamadas de clientes que no entienden su extracto mensual. El equipo habla con diez clientes y descubre que muchos buscan una sola cosa: si un cargo es fraude. Definen el problema como “cómo saber en 10 segundos si un cargo es mío”. Idean seis formas de presentarlo. Prototipan dos en papel y las prueban con cinco personas. La versión con una lista de cargos agrupados por comercio gana. Antes de implementarla, el equipo acuerda cómo medirá el resultado: llamadas por extracto. Sin esa última parte, el proceso no habría cerrado el ciclo.

Para tu próximo proyecto: escribe el problema como una pregunta de una frase y revisa si alguien del equipo la podría responder hoy. Si no, empieza por la empatía.

Errores comunes

  • Saltarse la empatía y pasar directo a las ideas.
  • Definir el problema como si ya tuvieras la solución: “Necesitamos una app” no es un problema.
  • Quedarse en el taller, sin prototipos ni pruebas.
  • Probar con colegas en lugar de con usuarios reales.
  • No planear la implementación, la fase que NN/g considera más importante y más olvidada.
  • Tratar las etapas como una secuencia rígida, cuando el propio enfoque las presenta como iterativas.

Fuentes

Preguntas frecuentes

¿Qué es el design thinking?
Es un enfoque para resolver problemas que parte de entender a las personas, define el problema, genera ideas, prototipa y prueba. Nielsen Norman Group lo describe como una ideología respaldada por un proceso, y sus fases son iterativas, no lineales.
¿Cuáles son las etapas del design thinking?
El modelo más citado es el de la d.school de Stanford, con cinco modos: empatizar, definir, idear, prototipar y probar. NN/g usa seis fases: empatizar, definir, idear, prototipar, probar e implementar.
¿Por qué critican el design thinking?
Don Norman lo llamó en 2010 un término de relaciones públicas para el buen y viejo pensamiento creativo. En 2017, la diseñadora Natasha Jen criticó que se reduzca a notas adhesivas y fórmulas simplificadas de un proceso complejo.
¿Cuándo no conviene usar design thinking?
Cuando el problema ya está bien definido, cuando no hay tiempo para probar con usuarios o cuando el equipo solo busca una etapa de ideación sin decisiones después. En esos casos, un proceso más corto o más específico suele servir mejor.